[La Semana de la Evidencia es financiada por el Think Tank Initiative y cuenta con el apoyo de la Embajada de Gran Bretaña en el Perú.]

Esta entrevista ha sido editada de la presentación de Ricardo Labó en un evento con otros 2 vice ministros peruanos. El evento fue inspirado en la iniciativa del Instituto de Gobierno: Ministers Reflect.

Ricardo Labó: Ciertamente, para cualquier nuevo gobierno, armar un equipo no es sencillo. A números gruesos, hay 19 ministerios, incluido (Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), por lo que se necesitan 19 ministros, 76 vice ministros, jefes de gabinetes de asesores, gabinetes de asesores, secretarios generales y 114 directores generales, por lo menos. Ahí nomás ya vamos más de 200 personas, que se deben reclutar en menos de 2 meses. En mi experiencia, para un puesto senior, en el sector privado, necesitas mínimo 4-6 meses para reclutar. La dificultad para un gobierno se incrementa si se quiere reclutar profesionales que se encuentran fuera del Estado.

Enrique Mendizabal: ¿Cuál fue tu aproximación al puesto?

RL: En mi caso, si bien toda mi carrera ha sido en el sector minero, al momento de ser contactado estaba trabajando en la industria farmacéutica; tenía pocos meses, por lo que la decisión fue complicada, pues era un nuevo trabajo y reto para mí.

Sin embargo, oportunidad e invitaciones como la de ocupar un vice ministerio y apoyar a tu sector y país no son frecuentes. Y tuve todo el apoyo de la empresa, pues como me dijo mi gerente general en ese momento, “cuando llama la patria, no puedes negarte”.

En mi caso fue muy interesante pues me habían ofrecido ser vice ministro en dos sectores. El acercamiento fue tanto por parte de los ministros como del Primer Ministro. Tuvimos reuniones, que vendrían a ser las entrevistas y donde se aclara qué es lo que busca el gobierno en los sectores. Con uno de los ministros y el Premier nos conocíamos de antes pero no habíamos trabajado nunca ni éramos cercanos.

Yo había trabajado en el gobierno en 2002-2003, por lo que conocía cómo funcionaba el Minem (Ministerio de Energía y Minas) y el Estado, aunque los retos se han multiplicado, en todo sentido. Hay más empresas, la percepción e imagen sobre la minería es más compleja, hay más actores, la velocidad de la información, las decisiones sobre el desarrollo del sector ya no dependen de un solo Ministerio, mayores trámites, etc.

Para mí, era, por un lado, un avance natural en mi carrera y por otro sobre todo una oportunidad de aportar al país con todo mi conocimiento e ideas que había acumulado y analizado durante más de una década.

Lo consulté con mi esposa, con mi familia, lo hablé con mi gerente general, conmigo mismo y bueno, acepté, creo que fue un sí en dos semanas, sino me equivoco, durante diciembre 2016. Tampoco tienes mucho tiempo para decir sí o no.

EM: ¿Qué tan bien preparado estabas – o qué tan mal preparado estabas?

RL: Creo que la pregunta aplica tanto a si estábamos preparados o no, y a cuáles eran los temas que debías afrontar, cuál era el ambiente y soporte político y técnico, etc.

Yo me puse como meta estar mínimo 1.5-2 años, pues creía que era un tiempo durante el cual se podían ver resultados.

Este no es un trabajo de una sola persona. Yo tuve que formar un equipo de 8-10 personas en un mes. Felizmente todos muy comprometidos.

La preparación viene de los años de experiencia. Es clave tener experiencia previa en el sector público.

Estar en el sector público es una mezcla de satisfacción y frustración. Hay cosas que funcionan muy rápido, otras, muy lento. Lo que uno tiene que tener claro es que la satisfacción la lleva uno por dentro, y no esperar alguna felicitación.

EM: ¿Qué tal fueron tus primeros días y semanas en el puesto?

RL: Bueno, los primeros días y los siguientes 485 fueron muy intensos.

Yo ingresé en Febrero de 2017, por lo que ya el Gobierno tenía 6 meses, así que no tenía el “lujo” de los 100 días o la “luna de miel”. Me hubiera gustado que me hubieran convocado en junio 2016.

Los primeros días tienes que actuar muy rápido, pues el país y los temas no esperan. El traspaso es inmediato y la asunción de responsabilidades también. Debes atender lo que ya se venía urgente y planificar y actuar sobre el futuro inmediato y de mediano/largo plazo. Debes establecer “quick wins” para ir ganando credibilidad, tanto ante el ámbito político como empresarial y de sociedad civil.

Lo que yo hice fue plantear agendas paralelas, con objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo. Nada complejo, pero sí que atienda las necesidades del sector y el país. En mi caso, la inversión minera venía cayendo en los últimos 2-3 años, por lo que debía revertirla. Yo me plantee 6 objetivos muy claros y una estrategia aplicable:

- Fomentar las exploraciones

- Hacer viable la cartera de proyectos

- Asegurar la continuidad de las operaciones

 - Establecer una estrategia de gestión integral de los pasivos ambientales

- Formalizar la minería

- Crear una visión compartida de largo plazo para el sector

Y desarrollé una estrategia con los siguientes pilares:

- Revisión de normativa

- Simplificación administrativa

- Tratamientos diferenciado para cada proyecto y estamento

- Crear las condiciones socio-políticas para que la inversión se realice

Ciertamente, desde que me confirmaron que sería vice ministro hasta que asumí, tuve tiempo de pensar en mis prioridades, en comenzar a establecer objetivos y buscar al equipo, tanto interno como al que debía traer del exterior.

EM: ¿Cuáles fueron los principales retos que enfrentaste y cómo los superaste ¿Qué aprendiste?

RL: El primer aprendizaje es que debes actuar rápido. El tiempo está en contra, pues no sabes si estarás mañana. Sobre todo en un ambiente como el que se vivió en el 2017. Yo tuve que trabajar con 4 ministros y con los cambios de estilo, prioridades y equipo que cada uno de ellos traía.

Los principales retos eran tanto internos como externos. Internos, la coordinación entre áreas dentro del Minem y entre ministerios. ¿Cómo enfrentarlo?, tomando la iniciativa de poner a todos en la mesa, alinearlos, educarlos y presionarlos también. Externos:, tener que atender a múltiples stakeholders a la vez, cada uno con su agenda política, social, económica. Tener que conjugar, balancear cada una de esos intereses, pero sobretodo velar por los intereses del país y el Estado.

Comparto un par de “anécdotas”. Una sobre el proceso de licitación de Michiquillay. Esto es algo que puedes planear, pero no sabes si saldrá hasta el final. Fue un trabajo de más de un año, de muchas horas de trabajo, de un proyecto en una zona compleja y en un ambiente político complicado. No supimos hasta el final si habrían finalmente dos postores tal y como lo exigía la regulación, así que sufrimos hasta el último segundo. Casi “me cuesta” mi puesto en marzo y un año después tenía que ser exitoso.

Otro anécdota que comparto con mi colega en el Ministerio de Salud, en que un alcalde y un grupo de pobladores que se habían encadenado en las rejas del Minsa. Yo estaba relativamente acostumbrado a lidiar con temas sociales, pero recuerdo a mi colega que me decía “Ricardo, esto no nos han enseñado en la Universidad”.

EM: ¿Es cierto que en el Estado no se toman decisiones informadas? ¿Qué tipo de información es la más útil? ¿Útil para qué? ¿Cómo accedes a ella?

RL: Depende quién esté a cargo. Lo que sí debes tomar muchas veces con información limitada y en tiempo limitado.

Por eso es importante poner en estos puestos a personas que tengan experiencia en el sector y que ellos mismos tengan gran parte de la información para tomar decisiones y alimentarse de los que provee el Estado y otras fuentes.

Pero el Estado maneja mucha información, el reto está en procesarla adecuadamente para la toma de decisiones. La información es muy rica. Sólo se manejan menos de 10 variables, cuando se captan más 80. Aunque falta captar más información internacional. Yo dejé ya estructurada un área de análisis de información justamente para alimentar al diseño e implementación de políticas públicas. Ojalá la nueva administración lo continúe.

Debes manejar no solo información estadísticas sino de las empresas, de los distintos líderes, organizaciones y conocer cuáles son sus agendas.

En el sector minero, lo que yo encontré es que había poca planificación, era muy reactivo y el Estado estaba como que a merced de los mercados internacionales y apetito de las empresas para que se concreten las inversiones. Yo lo dejé con otra visión que ojalá continúe.

EM: ¿Cómo ha sido la salida del gobierno?

RL: En mi caso, como mencioné fue ya mi cuarto ministro y en una coyuntura donde el 100% de los ministros cambiaron y creo que el 80% de los vice ministros también. Entonces fue una decisión más política y también creo que la diferencia de opiniones y formas en cómo implementar los planes y objetivos me llevaron a dar un paso al costado.

Aunque lo que me da gusto y satisfacción es que todos y cada uno de los objetivos que yo planteé no han sido cambiados y sigue siendo la hoja de ruta. Ciertamente, queda pendiente ver si las nuevas personas en el ministerio lo aplicarán, de qué forma y con qué equipo.

EM: ¿Qué has hecho? ¿Cómo te has adaptado a la vida “de civil”?

RL: Tenemos una limitación legal de volver al 100% a la industria de nuestros sectores por un año en el Perú, lo cual, te pone limitaciones. Pero son las reglas de juego ya conocidas. En mi caso, he vuelto a enseñar, en una maestría y en el pregrado.

Y estoy haciendo algunas consultorías que no están limitadas por la legislación. Ciertamente, hay mucha experiencia por compartir tanto desde el ámbito académico como a organismos internacionales y al sector minero en general que debe ser aprovechado.

EM: ¿Qué has aprendido de esta experiencia? ?Y qué recomendaciones podrías hacerle al estado?

RL: Son muchas las lecciones que he aprendido. Pero si le tuviese que dar algunos consejos a futuros vice viceministros, les diría:

- Desarrolla o busca un grupo humano tanto dentro de la burocracia ya existente, como fuera de ella.

- Vas a tener que improvisar y tomar las mejores decisiones en corto tiempo, con muchas presión e información limitada.

- Plantéate objetivos y metas claras, que sean compartidas y generalmente aceptadas y se conviertan en los objetivos de TODOS. Ello ayuda.

- Coordina mejor entre sectores, por lo menos en un sector tan transversal como el minero.

- Reconoce que lo político está siempre presente.

- No olvides que el sacrificio no es solo para uno, sino para la familia.

- Planifica bien tus finanzas.

- Ten un equipo multi edad, multi género, multi profesión, multi geografía, multi experiencia.

- No vas a poder contentar a todo el mundo. Uno gobierna y debe tomar decisiones difíciles.

Si pudiese hacerle recomendaciones al estado:

- Debemos formar cuadros multi y una nueva generación de servidores públicos.

- Arreglar las formas de contratación.

- Desde PCM es necesario poner metas y que TODOS se alineen y que existan coordinadores para cada ministerio.

- Es necesario institucionalizar muchas de las acciones y formas de trabajo que se dan en la alta dirección.