Para promover el uso de la evidencia para informar las políticas públicas debemos trabajar con miras a fortalecer la calidad y relevancia de la investigación pero también entender cómo funciona, en el mundo real la toma de decisiones políticas. De nada basta reclamar que tal o cual ministra o viceministro no tomó en cuenta nuestras recomendaciones.

En On Think Tanks nos preguntamos, constantemente, ¿por qué y cómo usan evidencia los tomadores de decisiones? Lo hacemos con ánimo de entender sus motivaciones, las oportunidades y retos que enfrentan, y sus capacidades.

Por ello organizamos un evento con tres ex-viceministros/as a quienes invitamos a reflexionar sobre sus experiencias y, en particular, el rol que juega la evidencia en la política pública – en el mundo real. Los panelistas fueron: Ricardo Labó (de minería), Pablo Lavado (de salud) y María Eugenia Mujica (de desarrollo). El evento se llevó a cabo bajo la regla de Chatham House (se reporta lo que se dijo, pero no quién lo dijo).

Las principales reflexiones de la discusión son las siguientes:

¿De donde vienen?

El perfil preferido depende del ministro. Los/as viceministra/os que participaron tenían experiencia en investigación y trabajo en los sectores ligados a la cartera que asumieron. Pero la experiencia no era similar en los tres casos: desde larga experiencia en el sector privado, pasando por una carrera académica y otra de cooperación internacional.

El proceso de enamoramiento también fue distinto. En un caso la respuesta fue inmediata. Pero en otros, en los que la no quedaba aún muy claro cuál seria la naturaleza del trabajo, la decisión tomó más tiempo. Finalmente, la relación entre el/a ministro/a y los candidatos fue fundamental en aceptar el cargo.

¿Cómo fue la recepción?

El trabajo empieza el primer día desde que cruzas la puerta. Se encontraron, el primer día, ya con la agenda llena, directo a apagar incendios y sin tiempo para adecuarse. Además, no hay quién explique qué hay que hacer, no hay una inducción o un “briefing” sobre el cargo. Entraron “directo a arreglártelas.” Los que tenían experiencia previa en un ministerio pudieron aprovechar redes y contactos existentes. Los que no las tenían, tuvieron que construirlas a la vez de ocuparse del día a día.

¿Cuál es la relación con el/la ministro/a?

La relación con el/la ministro/a varía por sector y persona. Algunos tienen una relación cercana y otros no. Una de las labores más importantes de los viceministros es proteger al/a ministro/a, por ello, debe existir, al menos, una relación de confianza.

El/la ministro/a no es el/la “jefe” en el sentido tradicional. Es decir, no tienen tiempo de monitorear ni guiar el trabajo del/a viceministro/a, y no se debe esperar mucha retroalimentación de ellos ya que no tienen tiempo. Los viceministros/as deben cumplir – y si no cumplen deben estar preparados para dar un paso al costado.

La confianza que tiene el/a ministro/a es fundamental. Sin ella no se puede llevar a cabo la función.

¿Cuáles son sus principales funciones?

No hay un estándar de cómo es trabajar en un ministerio. Cada ministerio es distinto, en estructura, gestión, jerarquía, presupuesto, etc. y eso conlleva a distintas responsabilidades, funciones y prioridades. La comparación entre ministerios es compleja.

El rango de acción de un/a viceministro/a es menor al que pensaban que sería. Antes de asumir el cargo, especularon que su capacidad de acción y planificación sería mayor la que realmente fue. La toma de decisiones en el gobierno es muy lenta y requiere mucha acción política y no sólo propuestas sólidas basadas en evidencia. Paradójicamente, las decisiones poca vez ofrecen el tiempo necesario para una reflexión adecuada.

El trabajo en sí es mucho más intenso de lo imaginado. También varía en función al ministerio, el/la ministro/a a cargo, el equipo que se forma o hereda y la coyuntura del país. Además “no vale amilanarse ni decir yo no hago ese tipo de tareas”. Los tres panelistas sirvieron durante el Niño Costero del verano del 2017 y sus tareas, durante ese periodo, no pueden describirse como comunes.

Siempre hay incendios que apagar y muy poco tiempo para pensar. Las urgencias suelen ser a niveles no imaginados previamente. Por ejemplo, la vida de personas puede estar en riesgo, existe ayuda humanitaria que tiene que llegar a la población afectada, conflictos que tienen que solucionarse, etc. Además, no necesariamente cuentan con las herramientas necesarias para solucionar (adecuadamente) los problemas a los se enfrentan, y deben ingeniárselas con los recursos disponibles. Pero a pesar de esto es siempre importante buscarse un tiempo para actividades más estratégica

Se trabaja a muchos niveles. Es recomendable tener varias agendas y objetivos paralelos, porque no siempre se va a ser exitoso en todos. Además, ello permite poder planear rápidamente estrategias para solucionar los problemas que aparecen.

¿Con qué equipo de trabajo contaban?

El personal que está ya en el ministerio es muy valioso. Pero, por sus características suelen funcionar a otro ritmo que el de las autoridades políticas o los cargos de confianza. Dan continuidad al ministerio y por lo mismo el cambio es lento. Esto puede generar frustración en ministro/as y viceministro/as que no creen tener mucho tiempo para lograr sus objetivos; pero es un mal necesario con el que hay que saber trabajar.

Es importante armar un buen equipo de soporte además del equipo del ministerio. Esto es responsabilidad del viceministro/a ya que no hay un área de recursos humanos que apoye en esto. Este equipo deber ser idealmente multidisciplinario, e incluir un abogado “para entender qué firmas.” Pero no existe un modelo establecido para todos los ministerios. Cada ministerio y viceministerio se maneja de manera distinta. Uno de los panelistas tenía un equipo de varias personas; otro, solamente una persona de apoyo.

¿Cuál es el rol que juega la evidencia en su trabajo?

Es importante, pero difícil de incorporar. Primero porque el tiempo que se tiene disponible para planificar e incorporar evidencia en la formulación de políticas y proyectos es poco. Y luego muchas veces el rol de la evidencia es secundario a los valores y opiniones de políticos y funcionarios. Y típicamente lo que se necesita no es mostrar evidencia sino cambiar los valores y opiniones respecto al tema en cuestión. Por ejemplo, en un caso en particicular, la política planteada por el equipo del/a viceministro/a estaba basada en evidencia y presentaron muchos casos de éxito como ejemplo de una solución, pero el/la ministro y los demás decisores no estaba de acuerdo, ya que tenían otra concepción de la raíz del problema y diferentes posturas respecto a mismo.

La incorporación de la sociedad civil en la producción de políticas es importante pero complicada de manejar. Debido a la inmediatez de las necesidades y el poco tiempo de planificación, no hay espacio para hacer consultas largas y así incorporar las opiniones y la evidencia que distintos grupos de la sociedad poseen. El trabajo es tan complejo que es imposible incorporar muchas consultas.

¿Cuál es el tiempo adecuado que debe cumplir un/a viceministro/a en el puesto?

Dos años es el tiempo ideal en el cargo. Los tiempos en el cargo suelen ser cortos (varían de un par de meses a dos años) y es difícil tener impacto en tan poco tiempo. Lo ideal es alrededor de dos años, más allá de eso la persona se desgasta mucho.

¿Qué puede mejorar?

Mayor continuidad. Debe haber mayor continuidad en la política y en los equipos; no se puede echar todo por la borda cada vez que llega un ministro/a o viceministro/a nuevos.

Incrementar confianza entre direcciones. El recelo, rigidez y desconfianza que existe entre algunas direcciones complica y hace más lento el trabajo.

¿Qué le recomendarían a futuros viceministro/as?

“No puedes hacer algo perfecto”. “Si quieres hacer cosas perfectas, no eres para el Estado”. Se recomienda buscar siempre la mejor solución posible, pero hay que tener en cuenta que se van a cometer errores, y lo importante es saber cómo corregir el error rápidamente apenas esté identificado

Las habilidades de negociación son indispensables. Deben estar preparado/as para lidiar con distintos tipos de personas, con diferentes perfiles, necesidades, y objetivos, por lo que tener buenas habilidades de negociación y comunicación es indispensable. “Esto no no lo enseñaron en la universidad”.

“No podrás cambiar el sector, pero si puedes tener pequeños impactos”.

“El Estado es cómo la música de fondo, sólo te das cuenta cuando no está”

Estas reflexiones confirman que la relación entre la investigación y la policía pública no puede ser directa ni sencilla. Las características del trabajo en un ministerio requieren de una toma de decisiones rápida, en la que muchas veces no puede incorporarse la evidencia más reciente sobre el tema. Por otro lado, el bagaje de los actores políticos y el trabajo de sus equipos pueden ayudar a incorporarla a los procesos, muchas veces caóticos, de política pública.

Estos procesos se caracterizan por una constante negociación entre actores políticos, públicos y privados, entre valores, entre instituciones, agendas, tiempos, etc.

Debemos entender Estado desde la perspectiva de sus protagonistas como paso previo a la búsqueda de formas de fortalecerlo.

[Nota: una versión de este artículo fue publicado por OTT]